782 Tuyển dụng nhân lực

sẽ phản ứng. Điều này cha xảy ra ở Việt Nam, nhng trong tơng lai chắc chắn sẽ
xảy ra.
b. Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp.
* Khung cảnh kinh tế.
Khi nền kinh tế phát triển hay suy giảm, nó ảnh hởng đến quá trình tuyển
dụng nhân viên của các doanh nghiệp. Khi kinh tế phát triển có chiều hớng ổn
định, doanh nghiệp phải tuyển thêm ngời có trình độ, tăng lơng để thu hút nhân
tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc và ngợc lại.
* Dân số, lực lợng lao động.
Dân số và lực lợng lao động đông dẫn đến nhu cầu về việc làm tăng.
Chúng ta còn có thể kể đến luật lệ của Nhà nớc, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh
tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể.
3. Nguồn tuyển mộ.
Có hai nguồn tuyển mộ là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
a. Nguồn nội bộ.
Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối
với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thờng công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển.
Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thờng sử dụng phơng
pháp niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này đợc dán công khai để mọi
ngời đều biết. Trong bảng này, thờng ngời ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ
tục cần biết Kỹ thuật này đợc gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống. Đôi
khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc
tuyển lựa chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật nghĩa là công ty cần tìm gấp một
ngời nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội
bộ công ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn
của các nớc Âu - Mỹ, nhất là Nhật Bản, thờng u tiên tuyển ngời từ nguồn nội bộ
(nó còn đợc gọi là tuyển nhân viên hiện hành).
Tuyển ngời từ nguồn nội bộ có u điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn
tạo cơ hội để họ đợc thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc
tích cực hơn. Ngoài ra, họ là những ngời đã quen thuộc, hiểu đợc chính sách và
cơ cấu của công ty. Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập
vào môi trờng làm việc mới.
5
b. Nguồn bên ngoài.
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một số nguồn
chính.
* Bạn bè của nhân viên.
Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới thiệu cho công ty những
ngời bạn (mà mình biết và hiểu rõ) có khả năng và có chất lợng. Điều dễ hiểu là
nếu nhân viên thích các công việc ở công ty, họ thờng rất muốn bạn bè của mình
vào làm việc chung với mình.
Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiện vị hoặc cảm tởng
không tốt trong nhân viên khi một ngời bạn hoặc họ hàng của họ không đợc chấp
nhận vào làm việc. Sự bất lợi nãy sẽ đợc giải quyết khi công ty giải thích rõ ràng
tất cả các đơn xin việc đó sẽ đợc cứu xét khách quan giống nh những ngời nộp
đơn qua hệ thống tuyển mộ khác, nhng sẽ đợc u tiên hơn ngời khác nếu xảy ra tr-
ờng hợp bằng điểm số.
* Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty).
Đó là trờng hợp các nhân viên vì lý do nào đó rời bỏ công ty để làm việc
cho một công ty khác mà nay lại muốn trở về nơi cũ. Việc nhận số nhân viên này
làm cho tất cả các nhân viên có ý tởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào
họ muốn, và một khi trở lại họ không mất mát gì. nếu nhà quản trị thận trọng
tránh để nhân viên có t tởng nh vậy thì việc nhận số ngời cũ có lợi là họ sẽ trở
thành những nhân viên làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực
hơn trớc kia.
* ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Đó là những ngời tự ý đến văn phòng công ty để xin việc trong khi công ty
không đăng quảng cáo tìm ngời.
Trong trờng hợp này ta nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên loại
này để khi cần thiết có thể mời họ vào mà không phải tốn thời gian, công sức và
tiền bạc.
* Nhân viên của các hãng khác.
Tuyển dụng những nhân viên này là con đờng ngắn nhất và có hiệu quả
nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo và hầu nh không phải
qua thời kỳ tập sự. Hình thức này hay đợc áp dụng tại Mỹ.
* Các trờng đại học và cao đẳng
6
Đây là nguồn tuyển mộ quan trọng đối với hầu hết các công ty. Bởi vì
những ngời này còn giữ đợc thói quen học tập, tâm hồn trong trắng, để tào tạo,
có sức bật vơn lên và nhiều sáng kiến.
* Ngời thất nghiệp.
Đây cũng là nguồn có giá trị. Có nhiều lý do để họ thất nghiệp mặc dù
không phải là họ thiếu khả năng. Nếu khai thác tốt nguồn này công ty có thể
nhặt đợc những của quý bất ngờ.
* Công nhân làm nghề tự do.
Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm
năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi kỹ thuật,
chuyên môn cao.
4. Phơng pháp tuyển mộ.
Có rất nhiều phơng pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ
biến nhất vẫn là quảng cáo, đến các trờng tuyển mộ và đến các cơ quan lao động
- công cũng nh t.
a. Phơng pháp quảng cáo.
Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở tivi, đài, tờ
rơi Tiền quảng cáo khá tốn kém nhất là đối với tivi. Hầu hết các công ty đều
đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân, nhân
viên trẻ tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách này đợc áp dụng
khi các phơng pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Tuy nhiên, ph-
ơng pháp này có nhợc điểm là công ty sẽ e ngại phản ứng của công nhân khi họ
biết công ty đang rất cần ngời, nhất là các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao, điều
đó dẫn đến năng suất lao động giảm.
b. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng.
Còn đợc gọi là phơng pháp chuyên viên tuyển mộ. Mấu chốt là ở chỗ các
chuyên viên tiếp xúc với giám đốc sinh viên vụ của các trờng. Hầu hết các sinh
viên giỏi đều lọt vào tầm ngắm của họ và có thể tài trợ cho sinh viên đó học
tập. Khi ra trờng, sinh viên đó sẽ đợc mời về công ty để làm việc (thậm chí là bắt
buộc).
c. Các cơ quan tuyển dụng.
7
Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hoặc
tuyển chọn dùm. Thờng là họ thiên về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất lợng
tuyển tuỳ theo kha năng chuyên môn của cấp quản trị của các cơ quan này. Các
cơ quan t nhân thờng tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công.
d. Sinh viên thực tập.
Sinh viên thờng thực tập trong các tháng hè. Qua thời gian làm việc ở công
ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định đợc có nên xin làm
việc tại đây không và ngợc lại, công ty có thể chấp nhận sinh viên này hay
không.
Ngoài ra còn có một số phơng pháp nh: Nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên
tự nộp đơn và các phơng pháp áp dụng ở các nớc phát triển, cha xuất hiện ở
Việt Nam nh: Sử dụng hiệp hội chuyên ngành, Trung tâm dịch vụ dữ kiện lỹ lịch.
II. Tuyển chọn nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực là một quá trình phức tạp và tốn nhiều công sức.
Phải có nghiệp vụ chuyên môn, tầm hiểu biết rộng rãi đồng thời còn phụ thuộc
và chính sách tuyển dụng của công ty.
Tuyển chọn nhân lực đợc định nghĩa nh sau: Là quyết định xem trong số
các ứng viên đã đợc tuyển mộ ái là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho
công ty.
Tiến trình tuyển chọn gồm các giai đoạn.
1. Giai đoạn chuẩn bị.
Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các công ty
cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Có bảng này sẽ giúp
các cấp quản trị biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn nh thế nào. Từ đó các
chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hơp.
2. Giai đoạn chính thức.
Bao gồm 7 bớc:
Bớc1: ứng viên nộp đơn
Bớc này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc, bao gồm các
giấy tờ cần thiết cho cơ quan tuyển chọn. Các công ty nên soạn thảo mẫu đơn xin
việc của riêng mình, nh vậy dễ cho việc xem xét về sau này hơn.
8
Bớc 2: Phỏng vấn hồ sơ.
Sau khi hồ sơ đợc tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên đợc
chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Vì là lần đầu tiên ứng viên
tiếp xúc với công ty nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hởng tốt cho công ty.
Là giai đoạn chọn lọc hồ sơ để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Phỏng cấn
viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Cần chú ý khi các ứng viên
có kinh nghiệm và trình độ thuộc lĩnh vực khác thì không nên loại ra ngay mà có
thể chuyển sang bộ phận sắp cần ngời hoặc tuyển đợt sau.
Thực hiện tốt giai đoạn này sẽ xây dựng thiện ý cho công ty, đồng thời tối
đa hoá hiệu quả của tuyển dụng.
Bớc 3: Trắc nghiệm.
Qua trắc nghiệm có thể phát hiện ra những tài năng đặc biệt của ứng viên,
tìm ra các sắc thái đặc biệt về cá tính
Mục đích của nó là nhằm giảm bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết
năng khiếu của họ chỉ việc phát triển lên, rút ngắn thời gian tập sự
Các phơng pháp trắc nghiệm:
* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ hiểu
biết tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế, địa lý,
toán Chỉ áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên
thuộc cấp quản trị.
* Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng. Nó giúp cho nhà
quản trị hiểu đợc động thái và thái độ ứng xử của ứng viên.
* Trắc nghiệm trí thông minh.
Với loại này ngời ta sẽ suy đoán đợc khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc
toán học, lý luận logic và những mối liên hệ trong không gian.
Chỉ số thông minh IQ đợc tính nh sau:
IQ =
Tuổi tinh thần
x 100%
Tuổi thực
IQ < 100 kém thông minh
IQ > 100 thông minh
120 < IQ < 140 lỗi lạc
IQ > 140 thần đồng
* Trắc nghiệm cá tính:
9
Mục đích xem cá tính của ứng viên để sau này giúp các ứng viên thực hiện
nhiệm vụ dễ dàng hơn nhờ chỉnh bớt sự phức tạp và sai lệch của cá tính.
* Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn.
Đây là loại trắc nghiệm để tìm ra ngời có chuyên môn, nghiệp vụ có đầu
óc sáng tạo cho công ty.
Còn một số trắc nghiệm khác nh khả năng nhận thức, độ linh hoạt của
phản ứng, sở thích nghề nghiệp
Bớc 4: Phỏng vấn sâu.
Là phơng pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ truyển chọn. Đây là ph-
ơng pháp đợc sử dụng để lựa một ứng viên thích hợp.
Mục đích là phối kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung
cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau tong suốt giai đoạn lựa chọn. Phỏng vấn giúp
ứng viên và chỉ huy hiểu rõ nhau hơn, xem ứng viên có thực sự đủ kiến thức
không, đánh giá cả bên ngoài và bên trong ứng viên viên. những ngời chịu trách
nhiệm phỏng vấn có thể gồm: Giám đốc TNNS, chỉ huy trực tiếp của ứng viên
Để công việc đạt đợc hiệu quả cao thì cả hai bên cùng phải chuẩn bị.
Có các phơng pháp phỏng vấn sau:
Phỏng vấn theo mẫu; Phỏng vấn không theo mẫu; Phỏng vấn theo hợp
đồng; Phỏng vấn căng thẳng; Phỏng vấn cá nhân hay phỏng vấn nhóm. Lu ý
những điều cần tránh sau:
- Không nên phán xét một ứng viên bằng cách so sánh họ với một ngời
khác.
- Ngời phỏng vấn không nên tự cho mình là ngời kỳ cựu của công ty hay
là ngời hiểu rộng biết nhiều khi đánh giá ứng viên.
- Không nên tạo cho ứng viên cảm tởng lạc quan quá đáng về quyền lợi
ma họ đợc hởng.
- Không nên che đậy thực trạng của công ty.
Bớc 5: Su tra lý lịch.
Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra xem
lại tất cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra còn
cần tìm hiểu một đôi nét về ứng viên qua thông tin ngời nào đó nói về ứng viên.
Đó là su tra lý lịch.
Bớc 6: Khám sức khoẻ.
Xem có phù hợp với tính chất của công việc không.
Nên khám sức khoẻ trớc khi quyết định tuyển dụng để việc tuyển dụng
không biến thành công dã tràng.
10
Bớc 7: Thử việc và quyết định tuyển dụng.
Sau khi ứng viên vợt qua đợc các bớc trên, ứng viên sẽ có một thời gian
ngắn để tiếp xúc và làm thử công việc của mình. Nếu họ hoàn thành công việc
của mình thì công ty sẽ quyết định tuyển dụng anh ta.
Từ 7 bớc trên ta có kết luận:
Các yêu cầu với cán bộ tuyển chọn phải là: Có trình độ kỹ năng đặt lợi ích
của tổ chức lên trên hết đồng thời nhạy bén và linh hoạt trong việc ứng dụng các
phơng pháp tuyến chọn.
B- Vai trò ý nghĩa của tuyển dụng.
1. Đối với tổ chức.
Hoạt động tuyển dụng tốt thì tổ chức sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình
độ, kinh nghiệm để giúp tổ chức tồn tại và phát triển tốt, có tính cạnh tranh cao.
Ngợc lại có thể dẫn đến suy yếu nguồn nhân lực hoạt động kinh doanh kém
hiệu quả, lãng phí nguồn lực phá sản.
2. Đối với xã hội.
Hoạt động tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tốt đa nguồn
lực. Là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực. Nó có thể giải quyết vấn đề việc làm
xã hội.
11
Chơng II
Thực trang công tác tuyển dụng tại các doanh
nghiệp ở một số địa phơng.
I. Tham khảo phơng pháp, hình thức tuyển dụng ở một số
nớc phát triển.
1. Tại Mỹ.
Các công ty tại Mỹ có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghê cao do đó
họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Quá trình này luôn đầy đủ các b-
ớc. Một đặc trng rất quan trọng là theo lậut lao động Mỹ, sau ba tháng, các công
ty hoặc phải cho ngời lao động vào biên chế chính thức hoặc cho nghỉ. Nếu vào
biên chế chính thức ngoài khoản đợc tăng lơng, công nhân còn đợc hởng các loại
phúc lợi rất tốn kém. Công nhân thờng đợc tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn nên việc tuyển chọn nhân viên của hãng khác là khá phổ
biến. Đây là triết lý chính trong quan điểm tuyển dụng của họ: Sử dụng triệt để
ngời có tài bất kể trớc đây anh là ai, làm việc cho hãng nào. Ngoài ra tuyển chọn
quan trọng của các công ty Mỹ. Họ a thích nguồn nội bộ.
2. Tại Nhật Bản.
Các công ty ở Nhật bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ
cao. Quá trình tuyển dụng nhân lực luôn đợc làm đầy đủ, nghiêm túc và kỹ càng.
Giống tại Mỹ, các công ty Nhật a thích các nguồn nội bộ, trái với ngời Mỹ việc
thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng là chủ yêu và thâm niên là
thứ yếu. Còn ngời Nhật, thì yếu tố nhâm niên là chủ yếu giống hệt nh tại Việt
Nam. Tuy nhiên kể từ thập niên 1980, ngời Nhật đã cố gắng phá vỡ quan niệm
truyền thống lạc hậu này vì cản trở ngời trẻ tuổi có thực tài. Từ thập niên 1990,
hầu hết các hãng lớn của Nhật theo bớc chân Mỹ trong việc thăng cấp. Những
ngời trẻ tuổi muốn đợc thăng cấp ngạch quản trị đều phải qua chu kỳ thi trắc
nghiệm và phải qua khoá huận luyện về quản trị. Truyền thống tuyển dụng của
ngời Nhật là tuyển dụng suốt đời do đó họ không muốn tuyển dụng ngời nhân
viên của các khãng khác nh các công ty Mỹ. Hầu hết các công ty Nhật tuyển
dụng nhân viên từ các trờng Đại học và Cao đẳng. Nhng từ thập niên 1980 và
nhất là 1990, dần dần càng có nhiều công ty tuyển mộ theo cách trên. họ thờng
thu nhận nhân viên của các hãng đang sa sút thừa nhân viên, sinh viên trẻ tuổi
12
của các khoa Đại học Rất hiếm khi nhân viên đ ợc tuyển từ các hãng đang cạnh
tranh trong cùng ngành công nghiệp. Trong việc bố trí những ngời này vào một
tổ chức, các công ty thờng hết sức thận trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên
riêng của mình. Vì vậy những nhân viên này thờng bị thua thiệt về chính sách
lơng bổng với nhân viên gốc của công ty. Điều này khác hẳn với Mỹ.
Ngoài ra tại Mỹ và Nhật còn có các hãng nh hãng chuyên cung cấp ứng
viên có khả năng quản trị (Executive Search Firms) hoặc Hiệp hội chuyên ngành
(Professional Associations) hoặc đến các trung tâm dịch vị dữ kiện lý lịch
(Resume Databases) để đợc cung cấp lý lịch của các ứng viên đang cần việc làm.
Những phơng pháp này tại Việt Nam cha có.
II. Động thái và khả năng thu hút lao động của các
doanh nghiệp tại một số địa phơng.
Mức cầu lao động trong các doanh nghiệp là bộ phận quan trọng cấu
thành Mức cầu chung về lao động của thị trờng lao động. Đánh giá động thía
lao động doanh nghiệp làm cơ sở cho cơ quan chức năng hoạch định các chính
sách, giải pháp về phát triển kinh tế (đầu t, công nghệ, phát triển ngành nghề,
đào tạo nhân lực ) nhằm không ngừng tăng số chỗ làm việc mới, ổn định việc
làm cho lực lợng lao động trong từng khu vực và thị trờng lao động cả nớc. Động
thái lao động doanh nghiệp còn phản ánh xu thế thu hút lao động của các doanh
nghiệp về mặt số lợng và chất lợng và đặc trng khác của ngời lao động,
Qua khảo sát động thái lao động năm 1999 của các doanh nghiệp tại 5 địa
phơng: Hà Nội, Vinh, Đà Năng, Đồng Nai, Cần Thơ, (tháng 12/1999) cho thấy
tính đa dạng về mức độ giảm, tăng và khả năng thu hút lao động của các doanh
nghiệp. Cụ thể:
1. Lao động giảm trong năm.
Mức lao động giảm trong năm 1999 của các doanh nghiệp tại các địa ph-
ơng thể hiện ở biểu sau:
Biểu mức độ giảm lao động của các doanh nghiệp tại địa phơng năm 1999
Các chỉ tiêu Thị trờng lao động
Hà
Nội
Vinh
Đà
Nẵng
Đồng
Nai
Cần
Thơ
Tổng số
A 1 2 3 4 5 6
13
Tổng số lao động có đầu
năm thuộc mẫu quan sát
(ngời)
34.415 21.222 32.851 65.635 18.540
172.663
(nữ
92.293)
Tổng số lao động thực tế
đang làm việc thuộc mẫu
quan sát (ngời)
37.180 25.568 36.244 73.005 21.168
193.165
(nữ
102.014)
Tổng số lao động giảm
(ngời)
2.046 908 3.824 7.676 1.740 16.191
% giảm so tổng số lao
động đang làm việc
5,5 3,5 10,5 10,5 8,2 8,4
Tổng số lao động nữ giảm 1.224 348 2.840 4.950 1.009 10.381
% lao động nữ giảm so
tổng số lao động nữ đang
làm việc
6,4 3,6 15,4 10,7 11,9 10,2
Tỷ lệ số lao động giảm so
tổng số lao động có đầu
năm (%)
5,95 4,28 11,64 11,69 9,39 9,38
Tỷ lệ lao động nữ giảm so
tổng số lao động nữ đầu
năm (%)
6,72 4,35 16,42 12,29 12,29 11,2
Biểu trên cho thấy, trong năm 1999 lao động của các doanh nghiệp giảm
khá lớn, bằng 8,4% tổng số lao động thực tế đang làm việc và bằng 9,38% tổng
số lao động có đầu năm. Trong đó so với lao động thực tế đang làm việc, mức
giảm lao động lớn ở các doanh nghiệp khu vực Đà Nẵng, Đồng Nai (đều 10,5%),
Cần Thơ (8,2%) và thấp ở khu vực Vinh (3,5%). Tỷ lệ lao động nữ giảm trong t-
ơng quan với lao động nam, không có chênh lệch lớn, ngoại trừ tại khu vực Đà
Nẵng và Cần Thơ tỷ lệ này cao vọt lên tơng ứng là 15,4 và 11,9% so tổng số lao
động đang làm việc do một số doanh nghiệp cơ cấu lại sản suất và lao động, phát
triển các nghề ít thu hút lao động nữ.
Phần lớn lao động nữ giảm trong năm thuộc ngành công nghiệp chế biến,
chiếm tỷ lệ 72%; sản suất điện xây dựng: 8%; thơng nghiệp: 7,3%; dịc vụ
khác: 7,6% tổng số lao động giảm. ở các ngành khác lao động giảm với tỷ lệ
thấp.
Số lao động giảm trong năm hầu hết tập trung vào các doanh nghiệp vừa
và lớn (trên 100 lao động), chiếm tới 97,2% tổng số lao động giảm. Trong đó,
14

Xem chi tiết: 782 Tuyển dụng nhân lực